TSMC: dłuższy czas pracy nie gwarantuje postępów w badaniach i rozwoju

Lead: Y.P. Chyn, współdyrektor operacyjny i wiceprezes wykonawczy TSMC, ocenił, że wydłużanie czasu pracy nie przekłada się automatycznie na lepsze wyniki w badaniach i rozwoju. Podczas spotkania ze studentami National Cheng Kung University przypomniał program „Night Owl”, który miał przyspieszyć rozwój technologii, lecz został zakończony po zaledwie sześciu miesiącach.

Całodobowe R&D nie przyniosło oczekiwanych efektów

Według relacji Economic Daily News Chyn mówił o okresie, w którym TSMC pozostawało w tyle za globalnymi konkurentami pod względem technologii procesowych. W firmie pojawiło się wówczas założenie, że jeśli zespoły badawczo-rozwojowe będą pracować przez 24 godziny na dobę, podczas gdy rywale ze Stanów Zjednoczonych pracują przez osiem godzin, tajwański producent może szybciej nadrobić dystans.

W praktyce TSMC zachęcało inżynierów R&D do pracy nad rozwojem technologii także w nocy. Program nazwany „Night Owl” nie spełnił jednak założeń i po pół roku uznano go za niepowodzenie.

„R&D opiera się na sile umysłu, nie na pracy fizycznej”

Chyn podkreślił, że doświadczenie to stało się dla TSMC ważną lekcją. Jak wskazał, badania i rozwój wymagają przede wszystkim myślenia, oceny sytuacji oraz innowacyjności, a nie jedynie większej liczby przepracowanych godzin. W jego ocenie R&D opiera się na potencjale intelektualnym, a nie na prostym zwiększaniu nakładu pracy.

Węzeł 40 nm jako punkt zwrotny

Przedstawiciel TSMC wskazał również, że istotnym momentem w rozwoju organizacji był proces 40 nm. Tradycyjny model, w którym dział R&D kończył prace nad technologią, a następnie przekazywał ją fabrykom, napotkał wtedy poważne problemy. Firma musiała więc przemyśleć sposób współpracy między zespołami badawczo-rozwojowymi i produkcyjnymi.

Z tej zmiany stopniowo wykształciła się kultura określana przez TSMC jako „One Team”. Chyn uznał ją za jeden z czynników, które pomogły firmie osiągnąć czołową pozycję technologiczną w branży półprzewodników.

Na czym polega podejście „One Team”

Według Chyna „One Team” nie oznacza wyłącznie wzajemnej pomocy między pracownikami. Chodzi o to, aby różne działy miały wspólny cel i ponosiły współodpowiedzialność za końcowy rezultat.

• Przejście z R&D do produkcji masowej: wcześniejsze włączenie fabryk w prace rozwojowe oraz dłuższy okres współpracy mają ułatwiać zwiększanie skali produkcji.
• Rozwiązywanie problemów procesowych: gdy fabryka napotyka trudności, wspólna analiza prowadzona przez kilka zespołów może szybciej wskazać źródło problemu niż działania jednej jednostki.
• Ekspansja zagraniczna: Chyn zaznaczył, że fabryki poza Tajwanem nie mogą funkcjonować jako całkowicie odrębne organizacje, a zespoły tajwańskie powinny blisko współpracować z zagranicznymi i częściowo odpowiadać za ich powodzenie.

Chyn przyznał, że rzeczywiste wdrożenie podejścia „One Team” wymaga czasu i wysiłku, a same hasła nie wystarczają. Jednocześnie ocenił, że współpraca między działami poprawiła zarówno rozwój procesów technologicznych, jak i efektywność produkcji masowej, pozostając ważnym fundamentem przewagi TSMC.